Jaké jsou ty nejvíce se opakující bariéry nebo „slepé skvrny“, které u manažerů řešíme bez ohledu na to, v jakém oboru nebo na jaké úrovni pracují?
Je nějaká dovednost, o které si drtivá většina manažerů myslí, že ji ovládá (např. „naslouchání“ nebo „podávání zpětné vazby“), ale v reálném tréninku se ukáže jako jejich největší slabina?
A co je pak nejtěžší na cestě ke změně?
Nejčastější slabinou je umění poskytovat zpětnou vazbu. Toto umění by mělo být základním vybavením každého manažera a proto je vždy součástí naší nabídky Leadershipu.
Dále je to omezená šíře či nevědomá dovednost situačního leadershipu. Tedy schopnost „přepínat“ mezi styly při práci s jednotlivými členy svého týmu, natož používat různé styly při práci s jedním člověkem.
Jde o to, že manažer potřebuje vzít v potaz kontext situace, náročnost úkolu, zralost konkrétního člověka pro daný úkol a na základě toho zvolit optimální styl. Přizpůsobit tomu to, jak člověku úkol zadává, vede ho, kontroluje a přebírá si výsledek zpátky. A v tomto řetězci manažeři „páchají“ spoustu chyb. Pokud manažer používá stejný styl na juniora i seniora, buď jednoho utopí, nebo druhého otráví.
Dalším velmi častým prohřeškem je mikro management (m-m), který trápí manažery napříč odvětvími, firmami, patry.
Prvním krokem je vůbec uvědomit si, že jsem chycený v m-m a přiznat si to. Pak nastává hledání příčiny. A ta je mnohdy různá. Někdy je to nedostatek schopných lidí, přemíra byrokracie, která je navázaná přímo na manažera, ale většinou je to prostě otázka zralosti manažera.
To že se nechce vzdát kontroly, je postoj, který z něčeho konkrétního pramení. Když společně dokážeme najít zdroj, lépe se hledá konkrétní cesta, jak m-m opustit. Ale někdo to prostě nedokáže.
Diagnostika a řešení
Jak ho řešit, jak najít jeho příčinu. Co jsou nejčastější důvody konfliktů?
Konflikt je v mnoha firmách stále vnímán jako selhání nebo něco, co je potřeba „rychle vyřešit, aby se mohlo pracovat“. My se ale na konflikt díváme jako na symptom.
Jak ale rozkrýt skutečnou příčinu konfliktu?
Ta bývá totiž často maskovaná banálními výmluvami (např. „on mi neposlal včas tabulku“), ale pod povrchem bublá něco úplně jiného.
Stručná odpověď je: vytvořit bezpečné tréninkové prostředí, ve kterém lidé věří, že mohou otevřeně mluvit a nechat je mluvit. Samozřejmě s nenásilnou moderací lektora. A pak jim pomoci nahlédnout na konflikt z nadhledu. Provést je tím až ke konkrétním výstupům, jednoznačně popsaným změnám, které okamžitě mohou realizovat. Někdy je ale cesta samozřejmě delší.
Musíme se prokousat přes zadání zadavatele, které může, ale nemusí být správně diagnostikované. Pak musíme dostat účastníky ideálně mimo pracovní prostředí, kde jsou schopni „přepnout“. V zasedačce, kde se ty konflikty denně odehrávají, se lidé do upřímnosti a nadhledu pustí jen málokdy.
A následně s nimi postupně nastavit, vybudovat bezpečné prostředí. To někdy chvíli trvá. Ze zkušenosti našich lektorů rozhodně doporučuji netlačit na pilu, nechat lidi nejprve vydechnout, něco jiného spolu zažít… a pak teprve postupně jít vstříc konfliktu.
A co je nejčastějším spouštěčem konfliktů?
Jsou to častěji špatně nastavené kompetence a procesy, nebo je to prostě o tom, že si lidé lidsky „nesedli“?
Zkušenost je, že častým spouštěčem jsou překryvy nebo naopak mezery ve vydefinovaných polích odpovědnosti jednotlivých lidí mnohem více než osobní nastavení. A pak jsou to reálné nebo i jen vnímané bariéry, překážky v dané organizaci nebo týmu. Lidé by i byli schopni to vyřešit, ale nemůžou. Tedy to známé rozhraní mezi zónou vlivu a zónou zájmu, to řešíme nejčastěji. Obecně v organizacích manažeři málo „zmocňují“ své lidi k samostatnému rozhodování. Pokud lidé chtějí, ale nemohou, frustrace je nevyhnutelná. Pak to jeden teambuilding nezachrání. Je potřeba na to navázat workshopy nebo cíleným tréninkem.
Co je tedy největší chybou manažerů při pokusu o mediaci ve vlastním týmu?
Proč jejich snaha „udělat mezi lidmi klid“ situaci často spíše zabetonuje?
Manažerům často schází dovednost, zkušenosti věci takto řešit. Mediace nebo prostě umění řešit konflikt je discíplína podobně jako schopnost řídit auto. Je třeba se to učit, skutečně trénovat, zkoušet to, reflektovat, vyhodnotit si postup, udělat korekci a zkusit to znovu. Spousta manažerů na to nemá čas nebo trpělivost. A pak to řeší moc direktivně nebo se problému snaží vyhnout. Naši lektoři/trenéři dokážou tuhle dovednost velmi dobře předávat a s manažery i trénovat. Proto mají smysl dlouhodobé akademie České cesty, kde se dovednosti pilují, více než jednorázový trénink.
Jak poznat tu tenkou hranici, kdy je konflikt ještě „zdravý“ a konstruktivní, a kdy už se z něj stává patologie, která tým destruuje?
To je jednoduché, je třeba k tomu přistupovat s vírou ve vlastní schopnosti a zažité zkušenosti. S důvěrou v proces, ale také s velkou dávkou pokory. A jak to naši lektoři poznají? Nejdříve jsou jen v „informačním poli“ někoho, kdo o tom mluví. Musí se dostat do společného „informačního pole“, ve kterém se konflikt vykreslí. Každý neřešený konflikt je nezdravý a brání synergii týmu.
Často se setkáváme s tím, že „běžný kurz“ je v očích účastníků jen přehlídka PowerPointových slidů a pasivní poslech. Jaký je tedy zásadní rozdíl v principu učení pasivním poslechem a metodou zkušenostního učení? Co přesně se v té hlavě děje jinak?
Zásadní rozdíl je v mentální poloze samotného účastníka kurzu. Naším cílem je posun z víceméně pasivní polohy „příjemce informací“ nebo „příjemce zkušeností od někoho jiného“ do polohy tvůrce vlastního rozvoje, který je za něj sám odpovědný. Tedy ne, že mě někdo někam posouvá, tlačí… ale že mi někdo zprostředkovává impulsy, které mi následně pomáhá reflektovat, utřídit, abych si sám utvořil vlastní mapu svého rozvoje s cestou po které se chci vydat. Lektor (trenér, kouč) je mi průvodcem, rádcem na této cestě. Impulsem pak jsou různé situace od herních, modelových, ale také diskusních nebo s individuálním přemýšlením. Pokud účastník přestane být pasivním konzumentem a začne být architektem své změny, svého rozvoje, je to obrovská výhra.
Citlivě je také potřeba pracovat s komfortní zónou účastníků, aby se „nezasekli“ dřív, než se něco naučí.
Na to klademe v České cestě velký důraz a máme bohatou praxi s vytvářením bezpečného růstového prostředí v tréninku. Jdeme na to velmi jednoduše – pozvolna, s velkou mírou osobního nasazení našich trenérů. Vysvětlujeme, ukazujeme to na vlastních příkladech, vtahujeme účastníky do debaty, necháváme je to zažít, popsat. Jdeme krok za krokem a využíváme k tomu hodně herní prvky. Motivujeme k vyjádření, k projevení emocí i postojů, ale netlačíme. Hodně oceňujeme, nekritizujeme, případně popisně vysvětlíme v čem je třeba vyjádření příliš obecné, nekonkrétní.
Herní prvky jsou pak geniální v tom, že mozek na chvíli zapomene, že je v práci, a začne se chovat autenticky.
Metodika zkušenostního učení se musí umět a stojí za to ji zkusit 🙂