Řešení
Zaměřili jsme se na kontinuální cílený rozvoj liniových manažerů. Klíčově jsme se soustředili na individuální rozvojové potřeby každého z účastníků. Vzhledem k cílové skupině bylo nutné posílit jejich vlastní motivaci pro účast na trénincích a zapojit je aktivně do celého vzdělávacího procesu. Vytvořili jsme prostor pro řešení reálných situací, potřeb a problémů z vlastní praxe účastníků.
Soustředili jsme se na dosažení změn nejen v rovině znalostí a dovedností, ale i postojů. Účastníky jsme směřovali k vnitřní integraci a rozvoji praktických dovedností specifických pro liniové manažery (pochopení role mistra, vedení lidí, komunikační dovednosti, timemanagement a sebeřízení, zvládání stresu a dalších).
Celý rozvojový program jsme odstartovali Prologem. Toto úvodní setkání jsme koncipovali jako kombinaci simulace s interaktivními workshopy a prostorem pro reflexi stávající úrovně dovedností. Hlavním cílem bylo motivovat účastníky. → „Mám zájem o vlastní rozvoj.“ Účastníci zpracovali svůj profil liniového manažera → „Rozumím své roli a chápu, co se ode mne očekává.“
Pro sebereflexi výborně sloužil společně vytvořený vějíř mistrovských kompetencí, vizuální mapa lídrovských kompetencí potřebných pro naplnění role vedoucího pracovníka ve výrobě.
Na Prolog jsme navázali sérií půldenních skupinových setkání. Tato setkání měla charakter skupinových konzultací a koučování, dle aktuálních potřeb doplněných o tréninkový workshop na předem definované téma. Cílem bylo podpořit liniové manažery v realizaci konkrétních změn a rozvojových kroků. Trénovali jsme a koučovali jsme je v konkrétních dovednostech.
Přiměřený odstup mezi setkáními vedl k udržení aktivního zapojení účastníků, jejich motivaci a pozitivní energii k dalšímu seberozvoji. Setkání měla charakter průběžné podpory vedoucí ke změně postojů a zdokonalování dovedností.
V mezidobí mezi setkáními byli účastníci dále podporováni. Vytvářeli samostatně spolupracující dvojice/trojice. Měli možnost konzultovat s lektorem on-line přes skype, případně po e-mailu či telefonu. Informace skupina sdílela v cloudovém prostoru.
Přínos
Již od druhého setkání došlo u účastníků k viditelným změnám, zejména k větší angažovanosti ve své roli liniových manažerů a pozitivní motivaci k dalšímu školení. Z toho důvodu byli do rozvojového programu postupně zařazení linioví manažeři dalších částí výrob.
Zároveň si i nadřízení těchto liniových manažerů uvědomili, že se potřebují dále rozvíjet. Následně jsme proto vytvořili rozvojový program i pro skupinu středního managementu.
